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Den wahren Wert des stationären Handels messen

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Wie soll man die Performance realer Einzelhandelsgeschäfte in einer Welt messen, in der Konsum zunehmend online stattfindet? Welchen sinnvollen Maßstab gibt es in einer Handelslandschaft mit zweistelligen Zuwächsen beim E-Commerce, während sich der stationäre Handel schwer tut, einstellige Zuwächse zu erkämpfen? Doug Stephens (Bild oben), Autor und Gründer des Beratungsdienstes Retail Prophet, meint, dass der stationäre Handel viel mehr wert ist als die bloßen Profite und Verluste, die er macht.

In meinem Buch Reengineering Retail vertrete ich die Ansicht, dass im modernen Industriezeitalter eine unvollständige Geschichte vom Wert physischer Geschäfte erzählt wird. Die Performance eines Ladens nur nach den aktuellen Verkaufszahlen und dem Umsatz pro Quadratmeter zu bewerten, ist so, als würde man den Gesundheitszustand eines Patienten anhand seines Frühstücks beurteilen.

Das ergibt keinen Sinn

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Und falsche Bewertungen können gefährlich sein. Etwa wenn man den jährlichen Aderlass des US-Giganten Macy’s sieht, der scheinbar wenig ertragreiche Läden opfert, und ähnliche Schritte von Unternehmen wie House of Fraser im Vereinigten Königreich.

Wie eine Schlage, die ihren eigenen Schwanz frisst, werden diese Unternehmen, wenn sie so weitermachen, irgendwann nicht mehr existieren. Sie sind allerdings nicht die einzigen, die dieser Abwärtsspirale folgen – so geht es den meisten.

Der Versuch, eine vollständigere Geschichte zu erzählen: Manche Marken beginnen, alle oder Teile der Onlineerlöse den dazugehörenden Ladengeschäften nach geografischen Aspekten zuzurechen. Das bringt den Ladengeschäften zwar etwas zusätzlichen Umsatz, erzählt aber auch nur die halbe Geschichte vom wahren Wert von Ladengeschäften.

Es gibt ein anderes, viel relevanteres, konkretes Maß, das, wenn es sinnvoll ausgewertet wird, eine deutlich vollständigere Sicht auf den Wert eines Ladengeschäfts ergibt. Tatsächlich glaube ich, dass dieses Maß in einer nicht allzu fernen Zukunft letztlich den Unterschied ausmachen wird. Es gilt für Kaufhäuser, Juweliere mit vielen Marken im Angebot und Boutiquen, die nur eine einzige Marke führen.

Entscheidend ist der Mediawert beziehungsweise Werbewert eines Ladengeschäftes

Zu allen Zeiten waren Medien stets effektiv, wo immer Menschen sich zahlreich versammelten. Vor tausend Jahren war dieser Versammlungsort der Basar, wo Menschen plauderten, Neuigkeiten erfuhren und Informationen sammelten und natürlich Händler und Must-have-Produkte entdeckten. Dann entwickelte sich das gedruckte Wort zum effizienteren Medium für Informationen und Zeitungen dominierten. Das Radio brachte neue Dimensionen für die unmittelbare Erreichbarkeit mit sich. Bald darauf wurde es vom Fernsehen als wichtigstem Medium zur Informationsvermittlung ersetzt. Heute haben digitale Kanäle alle anderen weitgehend abgelöst. Sie sind das primäre soziale Lagerfeuer, um das wir sitzen, um zu erfahren, was los ist, was neu ist und was als Nächstes kommt.

Aber die digitale Landschaft ist schon ziemlich dicht besiedelt. Typisches Beispiel: Eine kürzlich durchgeführte US-Studie von Merkle zeigte, dass 2018 zwar die Ausgaben für digitales Marketing um satte 34 % stiegen und Cost-per-Click um 30 %, das Ganze jedoch bloß drei % mehr tatsächliche Klicks brachte.

Offensichtlich befinden wir uns an einem Punkt sinkender Effektivität von Ausgaben für digitale Werbung, weil Konsumenten in einem endlosen Fluss digitaler Contents schwimmen, den viele Anbieter gar nicht bespielen oder darin untergehen.

Selbst wenn man Konsumenten ganz leicht durch digitale Kanäle erreichen könnte: Die Messinstrumente zur Auswertung von Medieneffekten sind schwammig. Wenn sich jemand 15 Sekunden einer 30 Sekunden langen Pre-Roll-Werbung auf YouTube anschaut: Ist das wirklich eine bedeutende „Wirkung“ und falls ja, welchen echten Wert hat sie für die Marke?

Während sich die Menschen also tatsächlich online versammeln, wird es immer schwieriger, sie dort wirklich und effektiv zu erreichen.

Und doch gibt es einen anderen Ort, an dem sich Menschen heute versammeln, so wie vor tausend Jahren. Dieser Ort sind physische Einzelhandelsgeschäfte. Wenn man mich fragt, wie man die besten Läden findet, etwa in New York, L. A. oder London, antworte ich meist mit der Empfehlung, Laufschuhe anzuziehen, sich auf die Straße zu begeben und nach den längsten Schlangen zu schauen – man findet sie.

Weltweit fluten Kunden täglich die Geschäfte von Marken. In New York ist es nicht ungewöhnlich, Schlangen bei Glossier, Supreme und Kith zu sehen. In Melbourne quetschten sich tausende Einkaufswillige in eine Mall: für das Debut von Sneaker Boy, eine wachsende Kette von Schuhgeschäften der neuen Ära. Letztens sah ich bei einem Trip nach Tokio große Mengen von jungen Käufern, die ungeduldig vor coolen Läden in Harajuku und Shibuya warteten.

Physische Ladengeschäfte sind nicht nur mächtige Medienkanäle. Ich gehe so weit zu behaupten, dass sie derzeit der am besten kontrollierbare, der greifbarste und am besten bewertbare Medienkanal sind, der einer Marke zur Verfügung steht. Anders als in digitalen Medien, wo das tatsächliche Maß des Konsumenteninteresses kaum messbar ist, erlaubt der physische Laden die Auswertung der physischen Präsenz von Kunden und deren Verhalten.

Daher glaube ich, dass der Schlüssel zur effektiven Messung der tatsächlichen Produktivität eines Geschäfts in der Ermittlung des Mediawerts liegt.

An der Ladenfront der London Jewelers in Manhaset, Long Island, fahren täglich die Milliardäre der Gold Coast vorbei. Der Mediawert dieser Geschäfte ist deutlich größer als von solchen in weniger wohlhabenden Gegenden.

Zur Illustration: Kürzlich sprach ich mit dem Marketingleiter eines großen Unternehmens für Schönheitsprodukte mit mehr als zwei Dutzend Marken. Ich fragte nach seiner Schätzung, wie viele Kunden jährlich die physischen Geschäfte ihrer verschiedenen Marken besuchen. Er vermutete rund 80 Millionen pro Jahr. Als Nächstes fragte ich, was es seiner Meinung nach kosten würde, eine Werbeagentur der Madison Avenue zu engagieren, um 80 Millionen Konsumenten pro Jahr anzusprechen, und deren Aufmerksamkeit für etwa 20 Minuten zu gewinnen – also nicht nur für 30 Sekunden wie beispielsweise bei einem Facebook-Post. Eine Zeitspanne, die es dem Konsumenten ermöglicht, die Markengeschichte tatsächlich zu verinnerlichen, die Produkte zu verstehen und zu beginnen, sich als Teil der Community zu fühlen. Anders gesagt, eine außergewöhnliche und nachhaltige Erfahrung zu machen.

Er überlegte lange und sagte dann: „Die Kosten wären nicht kalkulierbar. Sie wären astronomisch.“ Und er hatte recht. Die Kosten einer solchen Kampagne lägen jenseits der Möglichkeiten selbst der größten Unternehmen.

Aber in Wirklichkeit erreicht dieses Unternehmen ja bereits ein Publikum dieser Größe mit dem dazugehörigen Mediawert. Dieser Wert wird bei der Beurteilung des Wertes der Ladengeschäfte bloß nicht berücksichtigt.

Wenn eine Uhrenmarke jährlich 80 Millionen Kundenkontakte in ihren Läden hat, dann sollte auch der entsprechende Mediawert diesen Läden zugerechnet werden. Der Punkt ist, dass der stationäre Handel nicht länger nur ein Vertriebskanal ist, sondern eine Strategie zur effektiven Kundenakquise.

Bremont ist ein unabhängiger britischer Uhrenhersteller, 30 Millionen US-$ schwer. Mit seinem Einmarkengeschäft auf der Madison Avenue in New York konkurriert das Unternehmen mit den Giganten unter den Uhrenherstellern.

Die Frage lautet: Wie kann man den Mediawert eines stationären Geschäftes bewerten und benennen? Dabei geht es um Quantität und Qualität pro erreichtem Konsumenten.

Dazu muss man zunächst einen Wert pro Kundenkontakt definieren, auch wenn der Wert in keinem Shareholder-Quartalsbericht erscheinen wird. Zur Verdeutlichung sei angenommen, dass man sich intern darauf einigt, dass der Wert von einem positiven Kundeneindruck beziehungsweise -kontakt im Laden zehnmal so hoch anzusetzen ist wie der Wert eines flüchtigen Werbeeindrucks auf Facebook. Wenn die Kosten pro Eindruck auf Facebook 80 Cent betragen würden, dann lägen die Kosten pro Eindruck im Laden bei acht US-$ pro Kunde jährlich.

Im nächsten Schritt müsste man ein Maß festlegen, mit dem sich bestimmen lässt, was ein positiver und was ein negativer Eindruck ist. Nach meiner Erfahrung eignet sich der Net Promoter Score (NPS) am besten, der im Kern die Antwort auf diese Kundenumfrage liefert: „Wie wahrscheinlich ist es, dass sie die Marke einem Freund oder Kollegen empfehlen würden?“

Die Befragten werden Gruppen zugeordnet: Befürworter (Score 9-10) – loyale Enthusiasten, die weiter kaufen und weiterempfehlen und damit das Wachstum ankurbeln; Passive (Score 7-8) – zufriedene, aber nicht begeisterte Kunden, die offen für Konkurrenzangebote sind; und Kritiker (Score 0-6) – unzufriedene Kunden, die durch negative Mund-zu-Mund-Propaganda das Wachstum der Marke behindern können.
Zieht man den Prozentsatz der Kritiker von dem der Befürworter ab, erhält man den Net Promoter Score, der von einem Tiefstwert von -100 (wenn alle Kunden Kritiker sind) bis zu einem Höchstwert von 100 (wenn alle Kunden Befürworter sind) reichen kann.

Dieser Wert, positiv oder negativ, sollte dann zum Wert des Ladens für das Unternehmen addiert oder davon abgezogen werden. Das Ergebnis? Ein weitaus realistischeres Bild von der Bedeutung eines Ladensgeschäfts für das jeweilige Unternehmen.

Ein Beispiel: Geschäft A verkauft jährlich Handelsware im Wert von fünf Millionen US-$, generiert aber auch positive Markeneindrücke bei den Konsumenten, die ins Geschäft kommen, im Wert von zwei Millionen US-$, was bedeutet, dass der tatsächliche Beitrag des Geschäfts – wenigstens aus interner Sicht – sieben Millionen US-$ wert ist. Als Gegenbeispiel erzielt Geschäft B acht Millionen US-$ im Verkauf, generiert aber drei Millionen US-$ negative Markeneindrücke, womit sich sein Nettowert auf fünf Millionen US-$ beläuft.

Welchen Laden würde man also schließen, wenn man wählen müsste? Basiert die Entscheidung nur auf dem Verkauf, ist die Antwort einfach, kann aber absolut falsch sein. Berücksichtigt man daneben jedoch den intern vereinbarten Mediawert pro Kunde, landet man bei einem Ergebnis, das den tatsächlichen Beitrag eines jeden Geschäfts genauer widerspiegelt.

Ich bin in kleinen Geschäften gewesen, die sagenhafte Kundeneindrücke generieren und so einen außerordentlichen Beitrag zum positiven Markeneindruck leisten. Ich war auch schon in gehobenen, teuren Flagshipstores ohne Charme und Persönlichkeit, die die Marke schlicht entwerten. Bewertet man Geschäfte nur auf der Basis von Verkäufen, wird man den Unterschied nicht erkennen und, was schlimmer ist, am Ende wahrscheinlich genau die falschen Läden schließen.

Wie meine Freundin und Gründerin von STORY NYC Rachel Shechtman einmal sagte, müssen wir aufhören, Miete als Vertriebskosten zu betrachten, und damit beginnen, sie als Kosten für Neukundenakquise und Marketing zu sehen. Ladengeschäfte sind Medien und wir werden ihren tatsächlichen und vollständigen Wert erst dann erkennen, wenn wir sie auch als Medien bewerten

Dieser Beitrag wurde von Doug Stephens verfasst, Autor und Gründer des Beratungsdienstes Retail Prophet. Er erschien ursprünglich auf der Website Retail Prophet.

 

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Nach dem Studium der Germanistik begann ich 1999 meine journalistische Laufbahn als Volontärin beim Branchenmagazin „U.J.S. Uhren Juwelen Schmuck ”. Bis 2018 blieb ich zunächst als Redakteurin und später als stellvertretende Chefredakteurin bei der U.J.S. und war für Themen- und Konzeptplanung, Recherche, Artikelerstellung und den digitalen Auftritt zuständig. 2018 wechselte ich zur Fachzeitschrift „GZ Goldschmiede Zeitung“. Seit Oktober 2019 bin ich Teil des internationalen Teams von WatchPro und betreue redaktionell den deutschsprachigen Auftritt des Magazins für die Uhrenbranche.

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